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Respuesta Organizacional a Ciclos de Producto: Evidencia de la industria automotriz

Los ciclos de producto implican la producción en masa de nuevos productos – usualmente de creciente complejidad – de manera frecuente, y son una característica fundamental de la innovación, el crecimiento y la supervivencia en muchas industrias. ¿Cómo logran las firmas gestionar ambientes de producción tan altamente dinámicos?

Los ciclos de producto son una característica fundamental de la innovación, el crecimiento y la supervivencia en muchas industrias. Las firmas desarrollan nuevas generaciones de productos para mantenerse rentables cuando la producción de generaciones actuales se vuelve imitable. Estos ciclos de productos pueden durar entre 2 y 5 años según la industria. Nuestro estudio se centra en la producción de nuevos modelos de automóviles, un ejemplo prototípico de ciclos de producto. Combinamos datos administrativos granulares de uno de los fabricantes de automóviles líderes a nivel mundial con métodos basados en discontinuidades y en estudios de evento.

Encontramos que la producción de nuevos modelos necesita “aprender haciendo” (aprendizaje mediante práctica), por lo que aumentan sustancialmente los defectos por vehículo después de un cambio de producción, regresando a los niveles previos en un periodo de 2-3 semanas.

Analizamos dos tipos de cambios discretos en el proceso de producción:

1. Choques de modelo: Estos cambios resultan en un aumento significativo del número de partes nuevas que deben ser producidas y ensambladas, con los cambios resultantes en las habilidades necesarias en la producción y los tipos de problemas que surgen en la linea de ensamblaje
2. Choques de volumen:Estos cambios resultan en un aumento sustancial del número de carros que deben ser producidos, pero no en la complejidad de lo que debe ser producido pues la variante del modelo no cambia al mismo tiempo. En este choque, la fábrica debe producir más de lo mismo

Las fábricas no tienen discreción de cuándo o si deben implementar estos cambios. Tales decisiones son realizadas por el fabricante; la fábrica solo tiene la tarea de ejecutar la producción. Estudiamos las respuestas organizacionales puestas en práctica por una fábrica en respuesta a estos cambios para disminuir los defectos por vehículo y cómo difieren a través de los dos tipos de choques.

La respuesta de las fábricas al choque de modelo y los resultados subsiguientes muestran como un aumento en la complejidad de los problemas que deben ser solucionados puede llevar a una disminución en las capas organizacionales que no es consistente con la literatura previa. Por otro lado, la respuesta al choque de volumen muestra cómo la organización controla la productividad negativa mediante una respuesta monotónica: aumentos permanentes tanto en el empleo como en las capas gerenciales, consistente con la evidencia previa de manufactura en países de ingresos altos.

Encontramos que: 

1. Tanto el choque de volumen como el choque de modelo llevan a reducciones de productividad similares en el corto plazo, pero la fábrica logra disminuir estas relativamente rápido 
2. En el choque de modelo: 
   1. El número de capas gerenciales disminuye en promedio en alrededor de una capa como resultado de la reubicación de trabajadores existentes a través de las capas, en lugar de mediante aumentos o disminuciones del personal. Este efecto es estable y significativo en las primeras tres semanas tras el choque.
   2. La reubicación de trabajadores se encuentra lejos de las capas intermedias, más cerca de las posiciones de alto nivel 
   3. La fábrica espera para rellenar las posiciones de rango intermedio 
   4. Una vez los grupos de trabajo han aprendido las nuevas tareas y los impactos de productividad negativa tras la introducción de las variantes del nuevo modelo han sido abordados, los grupos de trabajo regresan a la estructura jerárquica inicial 
3. Mientras que los cambios de volumen llevan a un pico en la incidencia de defectos similar, la respuesta organizacional es muy diferente. 
4. En el choque de volumen: 
   1. Hay un aumento repentino en el número de capas gerenciales dentro de los grupos de trabajo incrementando en un poco menos de 1 capa. Este aumento es persistente por varias semanas después del choque. increase is persistent for several weeks after the volume shock.
   2. La fábrica contrata más trabajadores de nivel básico y agrega más capas a los grupos de trabajo, para que la distancia – en términos de capas de producción – entre trabajadores de primera línea y los supervisores más arriba en la jerarquía aumente.
   3. El empleo global de la fábrica aumenta en alrededor de 70-80 trabajadores a través de los dos meses subsiguientes al choque de volumen
   4. El efecto en el empleo está concentrado en los trabajadores de primera línea

Mientras que los choques de modelo llevan a que los trabajadores sean entrenados y ascendidos fuera de las posiciones de nivel intermedio y hacia posiciones de mayor nivel, dando a la organización mayor peso tanto en el fondo como en la parte superior y reduciendo la distancia entre trabajadores altamente calificados y trabajadores de primera línea, los choques de volumen llevan a una organización con mayor peso en la parte intermedia y en el fondo.

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La Anatomía de la Supervisión del Desempeño

¿Puede la tecnología de supervisión del rendimiento, por sí sola, aumentar la productividad? ¿Afecta a las prácticas de contratación? ¿Pueden los directivos poner en marcha otros programas para apoyar las ganancias observadas por la tecnología de supervisión?

Nuestra empresa de QSR asociada posee y opera directamente más de 60 restaurantes de comida rápida en Puerto Rico. Es importante destacar que los principales sistemas de datos utilizados en los restaurantes también son proporcionados por el mismo socio. El servicio drive-thru fue una de las innovaciones más significativas de la marca en el sector. El drive-thru aporta aproximadamente dos tercios de las ventas totales de la cadena. Los QSR de la región, al igual que los de todo el mundo, emplean el enfoque de la línea de producción de Ford para la comida rápida.

A partir de 2019, la cadena implementó de manera escalonada un sistema de monitoreo del desempeño del drive-thru en 51 restaurantes de Puerto Rico para hacer un seguimiento de la productividad en el punto de venta principal. Sabemos la semana exacta en la que cada tienda implementó la tecnología de monitoreo. Dado que cada tienda implementó la tecnología en diferentes momentos, podemos medir el impacto de la tecnología en diferentes indicadores de rendimiento de la tienda antes y después de la implementación.

Hemos utilizado datos procedentes de tres fuentes principales. La primera fuente son los datos sobre todas las transacciones de las tiendas que tuvieron lugar durante nuestro periodo de muestreo. La segunda son los datos de empleo y formación. Por último, la tercera son los datos de residuos y rendimiento de cada tienda.

• Si bien las ventas aumentaron casi un 5%, este aumento se vio afectado por su corta duración. Los impactos retrocedieron hasta aproximadamente la mitad de su magnitud inicial a los dos meses de la intervención.
• Se comprobó que los gerentes de tienda respondieron a la disponibilidad de datos en tiempo real sobre los cuellos de botella proporcionando mayores niveles de capacitaciones a los trabajadores en los puestos de trabajo clave, especialmente en la cocina. Sin embargo, sólo un subgrupo de gerentes proporcionó formación de “actualización” para contrarrestar la depreciación de las habilidades de los trabajadores con el tiempo.
• Las tiendas en las que los gerentes utilizaron intensamente capacitaciones de actualización antes de la implantación de la tecnología tuvieron ganancias en ventas más persistentes, lo que sugiere que la atención y las respuestas de los gerentes a la dinámica de las habilidades de los trabajadores son importantes para la productividad.
• La tecnología de control del rendimiento no puede garantizar por sí sola el aumento de la productividad, y la inversión en capital humano en el puesto de trabajo es fundamental para mantener esa eficacia.

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Gerenciar choques de demanda: Evidencia desde los restaurantes de comida rápida

Adaptarse al impacto de choques externos es una parte integral de administrar una organización –si estos choques son tan drásticos como el impacto de la pandemia del Covid-19, o son menos dramáticos, pero aun disruptivos, como los impactos de desarrollos tecnológicos. Aunque hay literatura incipiente sobre la respuesta adaptativa de la jerarquía organizacional, este proyecto se enfoca en indagar sobre la “caja negra” de la adaptación gerencial mediante el estudio de cómo cambian las decisiones sobre asignación de gerentes ante un choque significativo de demanda.

Nosotros hemos realizado una alianza con una firma líder de restaurantes de comida rápida (QSR por sus siglas en Inglés: Quick-service restaurant) que opera 76 restaurantes localizados en 9 ciudades en Colombia. Esta compañía tiene un promedio de ventas mensuales cercano a los tres millones de unidades. Nuestro socio implementó un sistema de venta en línea a través de una plataforma independiente con una cláusula de exclusividad para que esta sea el único servicio de entrega para los restaurantes en Colombia.

En lugar del acuerdo, la empresa de domicilios incrementó su alcance (contratando y capacitando más conductores) en cada ciudad, antes de dejar la aplicación a disposición de la compañía QSR. La implementación gradual de la plataforma dio poco control a los gerentes de las tiendas sobre cuando se implementó el canal de entrega y, por lo tanto, poca oportunidad para que ellos, y las tiendas, se preparan para el impacto causado por el aumento de la demanda. Ya que cada tienda implementó la plataforma de domicilios en fechas diferentes, nosotros podemos medir el impacto de la plataforma sobre los diferentes indicadores de desempeño al interior de las tiendas, antes y después de la implementación.

Testear empíricamente nuestras hipótesis fue posible mediante el hecho de que casi todos los procesos de producción, las funciones de empleados y gerentes, así como las de capital son, en esencia, idénticas a través de los restaurantes en nuestra muestra. También se nos fue dado acceso a los registros de cómo los gerentes asignan trabajadores o modifican sus turnos, e incluso, qué tipo de entrenamiento le es proveído a los trabajadores, por parte de los gerentes. A nivel de empleados, los datos incluyen información demográfica (edad, tienda, posición y género) y la fecha de contratación y terminación para cada trabajador a lo largo de todos los restaurantes.

1. Existió un incremento general en la demanda debido a la implementación de la plataforma de domicilios, el cual estuvo concentrado en las horas pico (almuerzo y cena). El incremento fue casi inmediato y persistente a través de una muestra de 18 semanas posterior a la implementación que contenía información sobre el desempeño. 
2. Los gerentes cumplieron las metas frente al incremento de la demanda y alcanzaron un incremento en el desempeño sin adicionar trabajadores a los equipos. Esto fue realizado mediante las siguientes directrices: 
   1. Cambios en las asignaciones al interior de los turnos: los gerentes re-agendaron los turnos periódicos de los empleados para cumplir mejor con los tiempos de alta demanda. Los gerentes también aumentaron el número de turnos por empleado, mientras que también incrementaron el número de reprogramación con poca antelación. Mientras ha sido teorizado que las reprogramaciones con poca antelación pueden causar el incremento de las renuncias y el ausentismo en la fuerza laboral, sorprendentemente no se observó cambios significativos a nivel de tienda. 
   2. Incremento en el entrenamiento: los gerentes invirtieron en el entrenamiento de su fuerza de trabajo existente, realizando más entrenamientos de refuerzo por tienda. Ya que los trabajadores tienen que ser entrenados antes de que ellos puedan trabajar en diferentes estaciones de la misma tienda, los entrenamientos adicionales hacen más sencillo para los gerentes asignar óptimamente a los trabajadores para cumplir con la demanda. 
3. Las tiendas balanceadas por género sí tuvieron un mejor desempeño en el impulso de las ventas y mejoraron la productividad, en comparación con las tiendas que estaban desbalanceadas en términos de la composición de los trabajadores por género y los gerentes. 
   1. El impacto de las mujeres gerentes en el desempeño incrementa con la proporción de la fuerza de trabajo, al interior de la tienda, que son mujeres. Lo mismo aplica para los equipos dominados por hombres que son liderados por gerentes que también son hombres. Sin embargo, la productividad es considerablemente baja cuando el género del gerente difiere del de la mayoría en la fuerza laboral que aquél dirige. 
   2. Tiendas con disparidad de género entre gerentes y trabajadores, con gerencia dominada por hombres (e.g., tiendas con 20% hombres gerentes y 70% de trabajadores de primera línea mujeres) o tiendas con gerencia dominada por mujeres (e.g., tiendas con 70% mujeres gerentes and 20% de trabajadores de primera línea hombres), condujeron menos reprogramaciones y vieron incrementar las renuncias y el ausentismo, en comparación a las tiendas balanceadas en términos de género.