Colombia

Gerenciar choques de demanda: Evidencia desde los restaurantes de comida rápida

Adaptarse al impacto de choques externos es una parte integral de administrar una organización –si estos choques son tan drásticos como el impacto de la pandemia del Covid-19, o son menos dramáticos, pero aun disruptivos, como los impactos de desarrollos tecnológicos. Aunque hay literatura incipiente sobre la respuesta adaptativa de la jerarquía organizacional, este proyecto se enfoca en indagar sobre la “caja negra” de la adaptación gerencial mediante el estudio de cómo cambian las decisiones sobre asignación de gerentes ante un choque significativo de demanda.

Nosotros hemos realizado una alianza con una firma líder de restaurantes de comida rápida (QSR por sus siglas en Inglés: Quick-service restaurant) que opera 76 restaurantes localizados en 9 ciudades en Colombia. Esta compañía tiene un promedio de ventas mensuales cercano a los tres millones de unidades. Nuestro socio implementó un sistema de venta en línea a través de una plataforma independiente con una cláusula de exclusividad para que esta sea el único servicio de entrega para los restaurantes en Colombia.

En lugar del acuerdo, la empresa de domicilios incrementó su alcance (contratando y capacitando más conductores) en cada ciudad, antes de dejar la aplicación a disposición de la compañía QSR. La implementación gradual de la plataforma dio poco control a los gerentes de las tiendas sobre cuando se implementó el canal de entrega y, por lo tanto, poca oportunidad para que ellos, y las tiendas, se preparan para el impacto causado por el aumento de la demanda. Ya que cada tienda implementó la plataforma de domicilios en fechas diferentes, nosotros podemos medir el impacto de la plataforma sobre los diferentes indicadores de desempeño al interior de las tiendas, antes y después de la implementación.

Testear empíricamente nuestras hipótesis fue posible mediante el hecho de que casi todos los procesos de producción, las funciones de empleados y gerentes, así como las de capital son, en esencia, idénticas a través de los restaurantes en nuestra muestra. También se nos fue dado acceso a los registros de cómo los gerentes asignan trabajadores o modifican sus turnos, e incluso, qué tipo de entrenamiento le es proveído a los trabajadores, por parte de los gerentes. A nivel de empleados, los datos incluyen información demográfica (edad, tienda, posición y género) y la fecha de contratación y terminación para cada trabajador a lo largo de todos los restaurantes.

1. Existió un incremento general en la demanda debido a la implementación de la plataforma de domicilios, el cual estuvo concentrado en las horas pico (almuerzo y cena). El incremento fue casi inmediato y persistente a través de una muestra de 18 semanas posterior a la implementación que contenía información sobre el desempeño. 
2. Los gerentes cumplieron las metas frente al incremento de la demanda y alcanzaron un incremento en el desempeño sin adicionar trabajadores a los equipos. Esto fue realizado mediante las siguientes directrices: 
   1. Cambios en las asignaciones al interior de los turnos: los gerentes re-agendaron los turnos periódicos de los empleados para cumplir mejor con los tiempos de alta demanda. Los gerentes también aumentaron el número de turnos por empleado, mientras que también incrementaron el número de reprogramación con poca antelación. Mientras ha sido teorizado que las reprogramaciones con poca antelación pueden causar el incremento de las renuncias y el ausentismo en la fuerza laboral, sorprendentemente no se observó cambios significativos a nivel de tienda. 
   2. Incremento en el entrenamiento: los gerentes invirtieron en el entrenamiento de su fuerza de trabajo existente, realizando más entrenamientos de refuerzo por tienda. Ya que los trabajadores tienen que ser entrenados antes de que ellos puedan trabajar en diferentes estaciones de la misma tienda, los entrenamientos adicionales hacen más sencillo para los gerentes asignar óptimamente a los trabajadores para cumplir con la demanda. 
3. Las tiendas balanceadas por género sí tuvieron un mejor desempeño en el impulso de las ventas y mejoraron la productividad, en comparación con las tiendas que estaban desbalanceadas en términos de la composición de los trabajadores por género y los gerentes. 
   1. El impacto de las mujeres gerentes en el desempeño incrementa con la proporción de la fuerza de trabajo, al interior de la tienda, que son mujeres. Lo mismo aplica para los equipos dominados por hombres que son liderados por gerentes que también son hombres. Sin embargo, la productividad es considerablemente baja cuando el género del gerente difiere del de la mayoría en la fuerza laboral que aquél dirige. 
   2. Tiendas con disparidad de género entre gerentes y trabajadores, con gerencia dominada por hombres (e.g., tiendas con 20% hombres gerentes y 70% de trabajadores de primera línea mujeres) o tiendas con gerencia dominada por mujeres (e.g., tiendas con 70% mujeres gerentes and 20% de trabajadores de primera línea hombres), condujeron menos reprogramaciones y vieron incrementar las renuncias y el ausentismo, en comparación a las tiendas balanceadas en términos de género.