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Colombia
LA ETAPA
La Anatomía de la Supervisión del Desempeño
Puerto Rico alberga un sólido sector de servicios de comidas rápidas o quick service restaurant (QSR) que emplea directamente a más de 60.000 trabajadores. El control del rendimiento es una herramienta de gestión fundamental en la mayoría de los casos. Sin embargo, todavía sabemos poco sobre si -y por qué- un mejor seguimiento produce un mejor rendimiento en la práctica. Estudiamos la implementación de una tecnología de control del rendimiento que permite a los gerentes de una gran cadena de QSR establecida en Puerto Rico seguir el progreso de los pedidos del drive-thru en tiempo real.
DESAFIO
¿Puede la tecnología de supervisión del rendimiento, por sí sola, aumentar la productividad? ¿Afecta a las prácticas de contratación? ¿Pueden los directivos poner en marcha otros programas para apoyar las ganancias observadas por la tecnología de supervisión?
INVESTIGACIÓN DE FONDO:
Nuestra empresa de QSR asociada posee y opera directamente más de 60 restaurantes de comida rápida en Puerto Rico. Es importante destacar que los principales sistemas de datos utilizados en los restaurantes también son proporcionados por el mismo socio. El servicio drive-thru fue una de las innovaciones más significativas de la marca en el sector. El drive-thru aporta aproximadamente dos tercios de las ventas totales de la cadena. Los QSR de la región, al igual que los de todo el mundo, emplean el enfoque de la línea de producción de Ford para la comida rápida.
A partir de 2019, la cadena implementó de manera escalonada un sistema de monitoreo del desempeño del drive-thru en 51 restaurantes de Puerto Rico para hacer un seguimiento de la productividad en el punto de venta principal. Sabemos la semana exacta en la que cada tienda implementó la tecnología de monitoreo. Dado que cada tienda implementó la tecnología en diferentes momentos, podemos medir el impacto de la tecnología en diferentes indicadores de rendimiento de la tienda antes y después de la implementación.
Hemos utilizado datos procedentes de tres fuentes principales. La primera fuente son los datos sobre todas las transacciones de las tiendas que tuvieron lugar durante nuestro periodo de muestreo. La segunda son los datos de empleo y formación. Por último, la tercera son los datos de residuos y rendimiento de cada tienda.
HALLAZGOS:
- Si bien las ventas aumentaron casi un 5%, este aumento se vio afectado por su corta duración. Los impactos retrocedieron hasta aproximadamente la mitad de su magnitud inicial a los dos meses de la intervención.
- Se comprobó que los gerentes de tienda respondieron a la disponibilidad de datos en tiempo real sobre los cuellos de botella proporcionando mayores niveles de capacitaciones a los trabajadores en los puestos de trabajo clave, especialmente en la cocina. Sin embargo, sólo un subgrupo de gerentes proporcionó formación de “actualización” para contrarrestar la depreciación de las habilidades de los trabajadores con el tiempo.
- Las tiendas en las que los gerentes utilizaron intensamente capacitaciones de actualización antes de la implantación de la tecnología tuvieron ganancias en ventas más persistentes, lo que sugiere que la atención y las respuestas de los gerentes a la dinámica de las habilidades de los trabajadores son importantes para la productividad.
- La tecnología de control del rendimiento no puede garantizar por sí sola el aumento de la productividad, y la inversión en capital humano en el puesto de trabajo es fundamental para mantener esa eficacia.
